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  •  11个月前 (01-11)  慢生活  技术宅 隐藏边栏 评论关闭  492 
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    不管庄辰超去哪儿,去哪儿依旧是去哪儿

    最近去哪儿网并不太平,先有海南航空、南方航空、首都航空、国际航空、重庆航空、四川航空等九大航相继“发难”发布公告称因旅客投诉太多,关闭其在 去哪儿网的旗舰店,关于停止合作的理由,四家航空公司几乎一致地表示,由于受到多起关于旅客在去哪儿网购票引起的投诉,包括多收退改签费用、加价销售机 票、未及时通知不正常航班信息等,但实际上是去哪儿“穿山甲”项目的C2B模式改变了航司的定价方式,压缩了航司和供应商的利润空间。这直接导致了资本市 场的恐慌,去哪儿股价1月4日大跌8.78美元至43.96美元,跌幅达16.65%,到昨天还徘徊在40美元。

    福 无双至祸不单行,庄辰超在1月4日宣布卸任去哪儿网CEO,由去哪儿网原主管无线事业群的执行副总裁谌振宇接任。此外,去哪儿网原CFO赵轶璐、原CTO 吴永强、原COO彭笑梅离职,这似乎为携程接管去哪儿埋下了巨大的隐患,毕竟一部分最核心的创始团队离开了,多家科技公司创始人离职后都遇到了增速放缓或 者运营困境的问题。

    真实的情况是这样吗?离开庄辰超的去哪儿能去哪儿?是由盛及衰还是继续高走?

    一、新老交替对去哪儿有影响,但不会太大

    1.携去合并时,携程百度对庄辰超的离开已有预期

    庄 辰超的离开从2011年6月作价4.39亿美元市值卖出62%股份给百度,放弃了对企业的控制权时就埋下了伏笔,将自主决策权交由百度已经预示着去哪儿不 能独立自主的发展,这和2010年于刚1号店卖身平安最终不得不黯然下桌有着惊人的相似性。庄辰超的离开并不是突袭百度携程,反而可能是百度和携程乐于见 到的情形,并且携程已经有了充分的时间来思考去庄后的去哪儿应该去哪儿。

    对庄辰超来说,成为在线旅游行业的第一是其 一直以来的目标,作为新兴挑战者,去哪儿必须要通过资本来拓展市场,用高额的投入来换取缩短与携程发展时间差带来的市场份额鸿沟,所以庄辰超不得不委身当 时如日中天的百度,随着百度战略的调整和市值的低迷,如何盘活现有业务提振股价就成为了重要的工作,此时如何处置巨额亏损的去哪儿,盘活O2O故事无疑是 最重要的事,所以百度在2014年开始积极开展与携程的磋商,彼时携程市值只有60亿美元,去哪儿市值30亿美元,这对百度来说是九牛一毛,但携程对未来 充满预期,所以以何种方式何种价格由谁主控合并企业的发展一直没有谈妥。随着携程股价的日益提升和百度股价的再度低迷,去哪儿筹码在百度的价值大大缩水, 所以有了2015年3月的合并重启,然而这遭到了庄辰超的强势反弹,并通过内部公开信的方式反对双方合并,这让百度颇为恼火,在旅游行业止损的目标无法达 成,所以百度停掉了对去哪儿的流量支持,停止了知心计划,庄辰超还曾与李彦宏的夫人马东敏洽谈,但双方闹得很不愉快,这更加剧了去哪儿与控股股东百度管理 层的分歧。

    庄辰超为了阻止百度的售卖计划,在6月以47.5美元的发行价,完成合计8亿美金的融资计划,去哪儿账上 资金充裕的现状以及止损提升盈利的举措也让百度不得不暂停携程与去哪儿合并的心思,当然去哪儿也保证了120%以上的同比增长。直到美团和大众点评在10 月8日闪电合并成为O2O领域的NO.1时,百度再也忍不住了,李彦宏绕过庄辰超与梁建章在短短一周多时间达成了用去哪儿股份换取携程股份的框架,然后 10月23日在双方发布合并公告前的3天才通知庄辰超商谈收尾事宜。所以,无论从2014年百度起了与携程合并的心思,还是2015年4月的磋商,以及 2015年10月的合并,携程和百度都有充足的时间准备和思考双方合并后可能遇到的人员变动及未来发展,当然后手以及新任管理团队的选择可能也就早早的提 上了携程议事日程,三个月已经足够梁建章全局思考去哪儿未来的发展,否则早就用一纸合同将庄辰超按在去哪儿CEO的位置上了。谌振宇的任命公开信中组织架 构调整为去无线事业部以及酒店事业部的合并,都是与携程现有架构的趋同,这很难说不是携程对去哪儿未来发展思考的结果。

    2.行业规则及庄辰超性格注定无法与梁建章协同

    从 并购历史上看,无论是主动还是被动的并购,被并购方从来都只有出局的命运,这些原本打的你死我活的竞争对手们一旦合并都会辟谣不会离开,并用联席CEO来 稳定媒体,但最终结局都是类似“我乔峰抗辽多年,今天你才说契丹人是我爹?”一样的感概。所以从行业规则上来看,庄辰超注定不会留下,当然更不用说庄辰超 曾经成功的两次创业经历,以及在天使投资领取小成的成就,注定不会“寄人篱下”。

    同时携程与去哪儿都属于在线旅游的细分领域,双方业务有极大的重叠,梁建章与庄辰超更多的也不是互补而是趋同,像UC俞永福与马云这样的协同也不可能出现在庄辰超与梁建章之间。

    从 庄辰超的性格上看,居于人下也并不是其风格,1976年出生的庄辰超,一直是高材生,将全美数学竞赛一等奖等众多奖项收入囊中,1994年考入北大电子工 程系,在大三的时候做了第一个大学生创业的中文搜索引擎Cseek并获得IDG百万投资,最终卖给chinabyte退出,而这比百度入局搜索早了整两 年。之后创办鲨威体育并以1500万美元卖给TOM套现,远走美国担任世界银行系统架构的核心成员,设计并开发世界银行内部网系统。2005年回国创立去 哪儿,并做到60亿美元市值,可以说庄辰超的学业事业一直都非常顺畅,所以庄辰超一直是非常“骄傲”。

    当然他也有骄 傲的资本,所以之前在与携程的并购中一直希望掌控合并公司的命运,在2014年4月的内部邮件表示“任何谈判都将以去哪儿管理层长期主导为前提”,以及朋 友圈对不愿放弃去哪儿主导权的表态。在去职邮件中,庄辰超也表示“交易并非管理层无数次推演的场景中的最优解,也不是次优解”,所以庄辰超本人是不愿意居 于梁建章之下的,况且这次并购对一个立志在去哪儿退休的CEO来说,是一次资本市场的挫败。

    3.新任CEO并非空降,而采用内部业绩卓著的老员工

    去 哪儿新任管理团队中,无线事业群的CEO谌振宇接替庄辰超担任CEO,目的地事业群CEO张强接替彭笑玫担任COO;战略及投资者关系高级总监的朱小路将 接替赵轶璐担任CFO;杨淼、甘泉、何伟平和李继锋四个人分担CTO吴永强的工作。携程入主去哪儿的方式与入主艺龙完全不同,艺龙通过空降根正苗红的老人 江浩空降,而入主去哪儿则使用内部提拔的方式,诸多上任的管理层都是去哪儿功勋卓著的老员工。

    先说CEO谌振宇,外 界认为其百度背景是上位的一大助力。诚然,谌振宇2001年加入创业时期的百度,五年时间内历任工程师、技术经理、高级经理等职位。是少数完整经历了百度 创业过程的工程师,在此期间与李彦宏有诸多交集,谌振宇离开百度时,刚上市的百度员工也不到800名。但真正促使谌振宇成为去哪儿CEO的是其在去哪儿的 傲人业绩,庄辰超对其的评价是:振宇从0开始建设无线业务,让去哪儿无线业务占比全球最高。2014年第三季度去哪儿网无线收入占总营收40.4%,无线 业务连续九个季度以超过250%的速度增长。2015年的无线业绩占比也从Q1的59%增长到Q3的73.6%,无线的增速仍在加快,同比增速从Q1的 275.7%,增长到Q3的381.3%,这恐怕也是谌振宇成功PK掉同样具有去哪儿CEO可能性张强、熊星的根本原因。

    从加盟时间上看,CEO谌振宇2010年3月加入去哪儿,COO张强2014年1月加入去哪儿,CFO朱小路2014年11月加入去哪儿,而杨淼2007年加入去哪儿,甘泉,何伟平都是2011年前加入,李继峰则2014年加入携程,都是资深员工。

    通过内部提拔的方式来进行高层换血交接,无疑是最有效的保证业务高速发展的方式。

    4.庄辰超打造的去哪儿是一个人机剥离的良性运转的系统

    去哪儿得以快速发展主要有两个原因:

    其一是庄辰超及其团队的敏锐洞察力。庄辰超3次的创业经历形成了其敏锐的行业洞察和分析,无论是敏锐选择旅游比较模式,还是从比较平台切入TTS,还是C2B的机票酒店价格模式,可以说庄辰超在带领去哪儿快速狂奔路上的每一步都走的很快,方向最后都被证明是正确的,也带来了去哪儿新的增长引擎。

    其二是庄辰超打造的一个良性运转的系统和模式。这 也是去哪儿得以快速发展的最关键因素。去哪儿是一个技术推动公司,对运营和设计等都是粗放式的管理,所以之前网络上才有“去哪儿设计师都应该被开掉”的言 论,也正是因为去哪儿将所有的经历都用在了对平台和系统的改造上,才有了如此迅猛的发展速度,奠定了在线旅游领域坐二望一的地位。

    在 世界银行的工作经历以及技术员的天生逻辑性思考,让庄辰超形成了典型的理工男思维,讲究逻辑,相信美国式的建模推演,将问题抽象为模型,并持续的改善优 化。借助建模推演庄辰超分析Google模式建立了去哪儿比价平台的商业模式,将去哪儿打造为了60亿美元市值的上市公司,直到现在去哪儿基于分散的酒店 供应商,众多的机票分销商的市场现状,模式价值仍然无可替代,系统同样稳健发展,这可能是与运营导向公司最大的不同。

    说 到建立一个稳定系统而让企业可以离开创始人良性运转的范本非苹果莫属,乔布斯通过数十年的积累,以四代产品摸索,完整的规划并打造了苹果的业务创新和产品 创新的系统运作模式,一部分质疑苹果离不开乔布斯的的声音最终也被四代新产品的成功所淹没,负面声音也被证明是杞人忧天。当然离开乔布斯的苹果被被质疑缺 乏乔布斯时代的创新,但即使没有出现对产品具有极强操控力的创新人才,苹果稳定的创新体系和运作机制足以保证苹果在未来数年仍然是最受欢迎的软硬件设备提 供商。当然,这样假设太过于粗暴,乔布斯对苹果人才体系的选择标准同样也影响了去乔布斯时代的苹果。

    所以,即使离开 庄辰超,去哪儿的系统和运作模式仍然会快速的运转,庄辰超的前瞻思维和对未来去哪儿的布局也会在CEO新老交替中发挥积极的作用,现在的去哪儿恐怕正如庄 辰超在采访中的描述:“我希望去哪儿的业务保持健康的独立性,也就是说,我的进入可以给机构带来正面的帮助,我的退出不会对机构产生太负面的影响。哪怕有 一天我因为车祸或者空难无法来公司了,公司依然能健康有序地发展。”

    5.携程的充分授权

    庄 辰超时代和谌振宇时代最大的不同是股东的授权和对业务的介入程度,庄辰超的去哪儿在2014年起就受制于百度收紧亏损的目标,百度要打包出售去哪儿,庄辰 超试图收紧亏损笼络大股东,所以发展处处受制,发展战略也受到影响,否则庄辰超老早就介入金融业务了,毕竟在成立去哪儿之初对比Google建模分析项目 时庄早就发现了金融这个仅次于旅游的业务的盈利价值。谌振宇时代的去哪儿则是携程的左膀右臂,不可或缺。在1月8日一财网的专访中,梁建章表示了对双方的 定位:去哪儿更年轻,更在二三线城市定位,携程是更高端的一线城市定位。二三四线城市的业务增量远比一线城市巨大,当然竞争也更激烈,去哪儿和美团在二三 四线城市的竞争将成为2016年的关键词。除此之外,携程对业务的介入也是去哪儿新老交替的一大助力,百度时代更多提供资源和流量支持,对具的业务和运营 则并未介入,携程作为16年的行业老大,对业务的助力或可为去哪儿带来新的增长,当然携程的这个度的拿捏很关键,如何在保证去哪儿自主灵活发展的基础上适 度介入运营是去哪儿能否保持发展速度的关键,毕竟两携程去哪儿的企业文化完全不同,携程介入越多携程价值观渗透就越厉害,那双方企业文化的冲突就越发激 烈。

    二、传统旅行行业创新者的窘境以及带来的悖论

    去 哪儿作为一家技术驱动的纯互联网公司,本身是缺乏资源的,所以一直以行业颠覆者的形象来搏生存,这就是光脚的不怕穿鞋的,颠覆是打破行业现有的利益分配体 系,将行业蛋糕从新分配,这势必造成行业既得利益者的利益损失,导致行业既得利益者的不满。无论是去哪儿之前的TTS模式导致的大型OTA的反弹,还是 C2B的穿山甲模式带来的几乎所有航空公司的停止合作,但是不得不说,中国的旅行行业实在是太大了,从业者实在太多,行业经过20年的发展,却没有任何变 化,这是一个还有巨大机会但是却是十年如一日没有任何变化的行业。1999年发源的互联网也是到2014年才兴盛,李克强总理所说的互联网+还远远没有改 造传统行业,在线旅游市值最高的携程也比航空公司的东航一家公司低了30亿美元。

    旅游到底有多大的盘子?国家旅游局 数据显示,2015年我国旅游收入过4万亿元人民币,近10年年均增长率高达21.4%,共有41.2亿人次国内或出境游(国内旅游突破40亿人次,出境 旅游1.2亿人次),近10年年均增长率高达12.9%。中国国内旅游、出境旅游人次和国内旅游消费、境外旅游消费均列世界第一,旅游就业人数占我国总就 业人数10.2%,直接就业人数超过1350万人。旅游产业对GDP综合贡献达到10.1%,超过了教育、银行、汽车产业。

    而 在线旅游呢?渗透率不到10%,2015年交易规模也不过3600亿元,但未来的前景非常乐观,中国GDP只有美国的1/6,意味着随着人均收入的增加在 线旅游的交易规模至少有6倍的增长,更何况美国旅游仍然保持11%以上的增长,权威专家预计直到2025年中国旅游行业仍然只能居于第二位,次于美国。携 程CEO梁建章也估计,未来中国在线旅游消费将占到整个中国大旅游市场70%的份额,其中排名前五的OTA企业共占到80%的市场份额。

    但 是,传统的旅行模式一直没有太大的变化,1987年名航改革方案出台后的6大航现在仍然做的是旅客的搬运生意,自己定价通过庞大的的分销商分销,用户永远 得不到合适的价格和个性化的服务,2015年航司甚至竭泽而渔取消了代理费和服务费以保障自己的盈利;1978年后形成的现代化酒店到现在也没有太多变 化,一样的硬件设施标准化的软件,借助线上线下供应商的平台分销;旅游行业同样一样,一直借助巨大的分散的线下门店把人组起来,享受完全一样的产品特性, 一样依赖于人工的模式......

    但互联网已经开始在改造传统旅游产业,携程首次用线上线下O2O拓宽了用户的选择 平台,借助服务和APP连接用户;去哪儿用搜索帮用户筛选符合价格预期和服务的产品;穷游整合所有爱旅行的用户,为用户提供最精美的游记和攻 略;Airbnb为用户提供最具人文情怀的个性化住宿体验;滴滴为用户提供最便捷的出行方式......但OTA的渗透率不到10%,依托于互联网OTA 想要现在撬动传统旅游行业何其难哉?宁波酒店集团封杀携程,九大航停止去哪儿合作;途牛被17家旅行社断供旅游产品;出租司机围攻滴滴,要求政府取缔;酒 店行业试图推动Airbnb违法的立法.....

    想一想非常可悲,所有的传统旅游公司无一不是曾经的创新者,他们开 创性的使用了技术和服务贡献了10%的中国GDP,但他们也陷入了创新者的窘境,正如克莱顿·克里斯坦森所说:那些德高望重的公司注定要走向灭亡,因为它 们一直在做被认为应该做的事情:取悦于最有价值的顾客。而且,它们似乎别无选择。每种行业中的任何企业都是在某种力量的支配下运行的,这种可以称为“组织 性质的规律”的力量严格限定了一个企业什么能做什么不能做。众多的传统旅游公司(无论是航司,酒店,景区,旅行社),也就是在这样的一个窘境下盈利,将自 己局限在了产品定价,然后通过管理分销来盈利,拒绝或者心底不屑于新经济模式,笔者曾经在2015GDMS全球数字营销峰会上见证了某知名航司营销负责人 分享公司移动化的成果,其中一条居然是APP可以提交意见反馈,什么意见都可以提,笔者心里千万只草泥马奔腾而过,这样的公司难道不应该被新的技术和新的 模式颠覆吗?

    可以预见的是在线旅行行业的线上和线下融合上仍然会胶着,OTA和其他线上模式发起的挑战仍然会被强烈 的回击,不会像O2O那样快速改变行业格局,推动线下企业的线上融合,毕竟服务类O2O的供应商都极其分散,这样的分散的原有行业的阻力会较小。旅行行业 内无论是酒店还是旅游都是相当分散的,所以这两个细分领域一定是最开始接受互联网力量,突破创新式窘境的行业,比如C2B模式的定制旅游,Airbnb的 个性化旅游,最后接受的才是上游最集中的机票领域,只要互联网一旦豁开了缺口,整个机票领域将以最快的速度被改变,所以如果航司不敢引入互联网或其他新技 术革自己的命,那最终将注定陷入创新者的窘境被其他公司革命,笔者对高瓴资本张磊说的一句话深表赞同,他说,永恒是不可能的,再牛也要不断创新,早死早托 生,要么自己去死,要么自己毁灭自己再去超生。

    三、去哪儿的机遇与挑战

    2016年庄辰超的离开,去哪儿从百度投入到携程的怀抱,战略上势必会有更大的调整,人员架构上的调整同样将不会停止,对去哪儿而言不仅仅是挑战,同样也是机遇。

    去哪儿与携程的整合协同面临三大主要问题,如果处理得当去哪儿将迎来新的增长,如果处理不利,去哪儿的发展将受到影响,二者融合也将延缓,这三大问题是:双方企业文化融合、去哪儿战略的调整、携程介入去哪儿的程度。

    双方企业文化融合。 去哪儿是纯粹的技术文化,很Geek但不重视运营,携程是服务和数据的运营文化,重视技术但还未Geek,二者差异较大。携程介入后势必会有携程风格进入 去哪儿,去哪儿也会需要融合二者的优点并形成新的企业文化,这对部分去哪儿高层和中层势必有挑战,可能会有部分员工的不适应。更特别的是携程去哪儿并购的 特殊性,2015年其他的并购比如58赶集、美团大众点评,携程艺龙是有明显强弱联合倾向,并购是在被并购方发展受到桎梏的情况下发生的,所以并购方的管 理和企业文化可以强势带入,携程和去哪儿的并购则可以说是强强联合,企业文化的融合将需要兼顾去哪儿的原有文化,二者融合需要更加小心翼翼,当然如果融合 的好,去哪儿的运营效率将得到改善,谌振宇公布的去哪儿组织调整中心设立了技术委员会和业务委员会,也充分说明,双方融合下去哪儿已经开始发力之前并不重 视的运营,这是一个可喜的提升效率的变化。

    去哪儿的战略调整。去哪儿与携程是业 务高度重合的两家公司,二者的价格战也加剧了双方的亏损,合并后双方的战略势必会有所变化,战略的变化就会带来去哪儿主营业务的剥离和调整。从双方的业务 模式看,携程在商务人群和一二线城市拥有巨大的优势,去哪儿在三四五线城市和价格敏感人群中拥有巨大的优势,二者正好互补,但价格敏感型人群的利润较少, 如果去哪儿立足于现有优势业务,势必将高星酒店和海外酒店等高利润业务弱化,这也将影响去哪儿的短期利润,从谌振宇公布的架构调整来看,将此前发力的高星 酒店及海外业务事业群被合并进大住宿事业部,就是双方业务融合的最直接影响。

    更重要的是携程去哪儿合并之后,携程在 OTA领域的竞争对手就已经明晰,酒店领域的新美大,旅游领域的的途牛。就在11月两大竞争对手获得了新的资金注入,新美大获得了腾讯新的10亿美元注 资,途牛得到了海航的5亿美金投资,正是弹药充足的时候。旅游领域携程正在发力,预计将自己主导PK途牛,新美大的地推强大到支持其千团大战脱颖而出,但 地推是携程缺乏的,所以PK美团可能是地推同样强大的去哪儿才能完成的任务,这势必会将去哪儿的战场聚焦到美团主要覆盖的二三四线城市。是否会意味着其他 优势业务可能会弱化?比如上线仅一月已带来国际机票同比增幅350%的惹得九大航司愤怒的穿山甲系统会停掉吗?我们不得而知,同时业务的调整和融合会为携 程去哪儿带来怎样的化学效应也是需要时间才能显现的。

    携程CTO叶亚明在2014技术商业500人论坛曾表示因为无 线事业部独立于各业务线导致业务遇到瓶颈不得不拆散无线团队融入到各BU,无线部门拆分后携程的无线业务的确获得了更大的发展,财报显示2015年Q1, 携程移动平台交易量占总在线交易量的70%,其中酒店无线端占比75%,机票无线端占比60%。2015年3月携程将分开近一年的酒店现付和预付业务部门 再次合并,同样也被证明是卓有成效的。这些携程趟过坑后被证明行之有效的策略也将带入到去哪儿团队的业务整合中去。

    谌 振宇的最新任命显示,谌振宇管辖的去哪儿最重要的原无线事业群功能拆分到各个事业部和总部,原无线事业群酒店业务线、目的地事业群、酒店及海外事业群合并 为大住宿事业部。这样的组织架构调整本身就是用如上提到的携程将已经证明有效的组织架构和业务运作方式直接复用到去哪儿,减少去哪儿的探索,增加运作效 率,这看起来也是双方融合带给去那儿的一大助力。

    携程介入去哪儿的程度。从谌振 宇的内部邮件我们就可以看到,携程已经开始着手去哪儿的组织改造,双方也开始融合,但在这个度如何拿捏可能是去哪儿发展的一大挑战,如何在保证去哪儿良性 发展的情况下介入去哪儿的战略?介入越多去哪儿自主发展空间受到抑制,介入不够则可能导致双方融合太缓慢协同降低。同时还有一种悲催的情形叫做不撞南墙不 回头,只有真正经历才能带来成长,让他别想大象,那他的脑海中只会想大象。

    同时去哪儿拥有已被实践证明有效的运作方 式,携程也拥有已被证明有效的运作方式,但将携程的运作方式融合到去那儿是否会产生同样的效果,是否会出现:橘生淮南则为橘,生于淮北则为枳的情形?从携 程投资艺龙等20多家公司的良性发展来看,携程对双方融合程度的把控好像不用太过担心用力过猛。

    小结:

    随 着庄辰超的离开谌振宇的上位,去哪儿开始了去庄入谌的征途,在2016年元旦第一天上班宣布这个消息也表示去哪儿迎来定的阶段,可以预见到的是在携程的融 合下,2016年的去哪儿将迎来更快的增长(被携程证明无线业务拆分入业务线),更多元的业务(创新事业部和金融事业部的成立,业务委员会对运营效率的提 升),更少的亏损(价格战的结束,聚焦更盈利的酒店),更大的营收(更快的业务增长),更激烈的竞争(与新美大的巷战)......但无论怎样,这无疑都 是去哪儿的一次脱亚入欧之举。携程16年的运作融合,加上去哪儿10年打磨的系统化运转和平台无疑将带动去哪儿更高速的发展,无论庄辰超去哪儿,去哪儿只 会是去哪儿,这个高效运转的系统化平台将爆发更大的生命力。

    2016年携程,去哪儿,途牛,新美大的战斗已经打响,这注定是一个不平凡的念头,这四家公司注定会相互间进行资本融合,让我们拭目以待途牛(携程已持股3.2%)和新美大是谁进入携程系的怀抱。

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